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大批药企自身问题重重,转型艰难

发布时间:2019-03-27 08:41:33  阅读量:5607

作者:史立臣  来源:鼎臣咨询

核心提示:中国的药企现在基本处于转型期,所以,结果就是不转型要死,或者转型失败,要死,这两类药企估计占三分之二,剩余的就是转型成功的药企,能活下去,而且活的会很好。

近期,笔者受邀参加了十多家药企的内部转型变革性质的研讨会,倍感药企生存发展的艰难。

随着国家诸多医药政策,尤其是“4+7”带量采购的落地实施,让很多药企倍感迷茫,而前端的营销体系,也不像既往那样意气风发,斗志十足,而是对很多业绩承诺变得唯唯诺诺,模棱两可。

药企的现状其实不是药企目前面临的政策环境导致的,而是药企自身诸多难以摒弃的经营习惯导致的。

中国的医药行业目前处于真正的拐点期,生存威胁很大,但是发展机会也很大,无论是西药仿制药市场,还是生物药市场,抑或中药市场,以前都没有如此的发展机会。

但是,很多药企就是看不到,或者即便是看到了,也是无力实施。

比如,笔者参加了某大型国有药企的内部研讨会,会上讨论的问题看似要解决企业的问题,但其实根本方向都错了,导致内部研讨会成了一锅粥,结果是董事长拍案而去。主要是这些管理者面对自身的问题视而不见,反而更多的是去讨论市场上有哪些投机的机会。

不光是大型药企,很多中小型药企也是一样。

中国的药企现在基本处于转型期,所以,结果就是不转型要死,或者转型失败而死,这两类药企估计占三分之二,剩余的就是转型成功的药企,能活下去,而且会活得很好。

如果转型失败,问题出在哪里?

决策迟缓,效率低下,思想僵化,盲目自弃,士气不高,等等。

笔者梳理了一下,给各位药企的决策层和管理层一个提醒。

1.思想僵化

现在中国的医药市场日新月异,各种发展模式层出不穷,但很多药企的决策层或者管理层,还是守着多年的经营模式:生产→销售,研发→生产→销售。

这种经营模式的核心就是卖产品。

而好的药企在经营商业模式输出,或者构建新的商业模式。

药品除了产品质量,其实可以赋予更多的内涵,比如临床路径,比如协同治疗,比如规模化生产,比如高端。

这就要求药企对产品进行结构性重构,哪些产品未来是做规模的,哪些是做利润的,哪些产品是以政策性市场为主,哪些是以非政策性市场为主,等等。

而业务结构更为重要。业务结构出问题,就直接决定药企的生死。

哈尔滨某国企主营业务也就是医药业务下滑严重,这家药企不去聚集资源提升主业,反而花重金收购美国的保健品公司,这种丢西瓜捡芝麻的做法肯定行不通。

思想僵化,现在成为很多药企发展的第一障碍,很多医药行业从事了多年的人才,固守惯性经营思维,不知道怎么去突破,这样的药企怎么发展?

很多药企决策层和管理层的“管理”思想固化,怎么从管理思想向支持服务思想转变?

2.体制僵化,组织结构臃肿,效率低下

很多药企,销售额连5个亿都没有,但动辄十几个部门,管理层级七八个。

处理常规事项,都要多个节点审核批准。

总部管理部门一大堆,真正能为前线营销体系提供支持和帮助的却寥寥无几,更多的是所谓的监管和控制。

扁平化管理,这张简单的经营管理网并没有在药企中充分体现。

很多药企多年都没有进行组织结构的调整和优化,管理流程混乱不堪,人浮于事现象严重。

一些民营企业更倾向于一言堂,老板没发话,什么事也做不了,很多部门管理者形同虚设。结果是老板累死了,管理层闲死了。

组织结构在目前的医药竞争中非常重要,扁平化,以前端营销为支撑点的新型组织结构目前已经在很多药企逐步建立,竞争优势也逐步体现。

而且,好的药企每隔3年就要进行一次组织结构调整,尤其是在当前的中国医药市场环境下,很多药企每年几乎都要进行微调,以便于发展模式和前端竞争更适合市场、更有竞争力。

3.业务结构混乱,主体发展迷糊

现在医药市场的确有很多的发展机会,但也存在很多的陷阱。

而一些药企面对“4+7”带量采购不知所措,为了增加营收,胡乱地进行新业务投资,没有前期的调研和规划,没有对政策的充分理解和分析。

如某药企为增加新的业务收入,投资搞一款新的饮料和糖,但其实这种原材料本身有难以突破的口味限制,某省已经做了很多年,在功效保证的前提下,口味多年没有突破,而且是政府支持多家药企搞研发。这样的投资刚开始就存在巨大的风险,结局不会太好。

现在,很多药企对自身的业务结构并没有充分的分析和了解,而是什么赚钱干什么,不赚钱就抛弃,赔了就赔了。

我们可以看到,国际性药企都在聚焦主业,国内的一些药企也在聚焦主业,这是一个方向,但不是唯一的方向。

药企应该仔细研究自身的发展模式,构建好适合自己的业务结构,而不是什么都想做,结果都做得不伦不类。

现在很多药企的决策层和管理层对自身的业务结构怎样发展,并不清晰,甚至不同意见多有存在。

笔者在为一家大型药企做培训的时候,就做了一个测试,让决策层和管理层分别用直线画出业务结构发展示意图,并标明哪些是主要发展的,哪些是次要的,并做好等级分配。结果,十几个人,对自身企业的业务结构发展方向几乎没有相同的。这就说明这家药企发展思维都是乱的。

上述测试可以应用到自身药企,90%相同,才叫业务结构明晰。

总结:

3-5年,一些药企会在复杂的政策环境中脱颖而出,大部分药企会半死不活,还有的药企干脆消失。

在政策变迁、产品变迁、行业调整的医药市场中,有很多的发展机会,也有很多的陷阱,看对了并执着地走下去,药企就能活下去,并活得有声有色,看错了,迷迷茫茫,结果不言而喻。

高压竞争下,唯有不停地升级企业,汇集优秀的人才,改变惯性经营思维,才能稳妥地走下去。



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